星星沙子 第16章 第 16 章 价值共生

一 组织如何才能进行一个价值的共生赋能？

1 新组织越来越少的干预个体，放下了平均主义，为个体赋能，尊重差异，将合适的人放置于合适的位置上。

2 组织通过清晰的角色安排来帮助员工明确自己当前的角色，稳定自己在角色中的适应性。对员工而言，明确而清晰的工作角色能给他们带来安全感，自信心，有利于他们完成角色期待，实现组织绩效。而其中强个体期待的员工一旦扮演基础角色的时间超过他们预期的等待时间，他们就会认为，组织给他们的角色和他们的自我认知之间存在交大的冲突，进而离职。组织为个体赋能两个互相成就实现价值创造

所谓的价值共创，就是通过合理的组织管理结构，进行一个赋能的过程。组织不仅仅是□□工做什么，而是要充分发挥员工的自主性，去进行自我的探索。个体也需要做好三个唯有：唯有融会贯通，唯有终生学习，唯有突破自我极限，才能不断向前演进，简言之，组织为员工想，员工才会为组织想，只有利他，才能促进发展。

我记得上课时所讲的一句话：“我们年轻时要做的事情，是去找一个好的领导，和他混，学习他的模式。然后到三四十岁再出来创业。”这其实就是一种组织对员工的赋能：我给你提供这一个平台，员工利用这个平台去进行自身的一种发展。

我们做事情不能只看当下不看未来。很多事情在当下可能是无意义的，但是当时置身于一个全新的纬度的时候，我们就会惊讶的发现，只有坚持，才能发掘潜藏的价值。

价值共创同样需要人的纬度，需要充分发挥人的潜能。我仍然记得书中一个令我印象很深刻的观点，那就是身份固化。身份，一方面让人明白我要去做这件事，但是与此同时，身份也会一定程度上禁锢人的创造力。身处高位的人为了维护自己的高位权利，会拒绝胜任这个位置的人进入。书中举了一个例子，那就是牛津大学和拒绝其他大学设置重点大学的例子。如果身份的进入需要门槛，那么人们就会感到满足并自觉的维护。因此如果需要达到一个共创的角度，就需要我们去打破身份的限制，去营造组织自上而下的价值流动，避免组织僵化。只有每一个员工发挥出自己的主观能动性，在自己合适的岗位上，并且上升渠道是流通的，这个组织才能形成合理的组织架构，实现组织价值的创造。

二为什么要强调数字化背景呢？

因为屁股决定站位，背景决定行为，企业要想发展，就不得不面对瞬息万变的数字化经济，并相应的做出调整和改变。一些企业之所以无法让自己变得更优秀，其中一个根本原因就是缺少智力资本。这一方面是知识型员工缺失，即人力资本欠缺造成的；另一方面是企业没有形成集体工作成果，也就是没有结构资本、缺少组织知识积累造成的。知识型员工缺失，没有知识系统，组织就无法形成有效的知识传递。这导致企业成长受阻，无法应对外部环境的变化，也没有能力与组织外部成员展开有效的互动。组织缺乏学习力，就无法适应高速发展的数字化时代，就会被时代淘汰。